STRATEGIA ACQUISTI
Matrice di Kraljic
Come capire dove negoziare, dove proteggersi dal rischio e dove costruire relazioni più strutturate con i fornitori.
Non tutti gli acquisti meritano lo stesso tempo, la stessa attenzione e la stessa strategia. Una vite standard, una lamiera ad alto consumo e una lavorazione speciale affidata a un unico fornitore non possono essere gestite nello stesso modo. La Matrice di Kraljic nasce proprio per aiutare il Buyer a distinguere queste situazioni.
La Matrice di Kraljic è uno degli strumenti più conosciuti per segmentare gli acquisti e differenziare le strategie di approvvigionamento. Il principio alla base è semplice: il tempo e le energie negoziali del Buyer non devono essere distribuiti allo stesso modo su tutti gli acquisti, ma concentrati dove servono realmente.
La matrice può essere applicata a singoli articoli, forniture o, più frequentemente, a famiglie di acquisto. La classificazione avviene attraverso due dimensioni:
Impatto economico / Profit Impact
Quanto è rilevante quella famiglia per il risultato economico e operativo dell’azienda?
Rischio di fornitura / Supply Risk
Quanto è vulnerabile l’azienda rispetto alla disponibilità della fornitura e alla possibilità di trovare alternative?
Incrociando queste due dimensioni otteniamo quattro categorie, alle quali corrispondono quattro strategie di acquisto differenti.
I quattro quadranti della matrice di Kraljic
1. Acquisti Leva — basso rischio, alto impatto
Pensiamo, nel caso MetalNova, alla lamiera S235JR o al tondo C45. Rappresentano una quota importante della spesa, ma sul mercato sono disponibili numerosi fornitori. In questo caso il potere contrattuale è maggiormente nelle mani dell’acquirente.
La strategia consiste quindi nel massimizzare le opportunità economiche sfruttando la disponibilità di alternative e il volume di acquisto: RFQ multiple, confronto del TCO, consolidamento dei volumi e negoziazione sono strumenti particolarmente efficaci.
2. Acquisti Strategici — alto rischio, alto impatto
Un esempio può essere una subfornitura critica: una lavorazione complessa che MetalNova non può realizzare internamente e per la quale esistono pochi fornitori qualificati. Qui non basta cercare il prezzo più basso.
La strategia diventa quella della partnership: sviluppare una relazione strutturata con il fornitore, condividendo quando opportuno forecast, piani di capacità, programmi di miglioramento e accordi di medio-lungo periodo.
3. Acquisti Non Critici — basso rischio, basso impatto
Viteria, dadi, rondelle o materiali di consumo sono esempi tipici. Hanno un valore economico limitato e sono facilmente reperibili. Qui il rischio è paradossalmente un altro: spendere più tempo amministrativo di quanto valga economicamente l’acquisto.
L’obiettivo diventa quindi semplificare: contratti quadro, sistemi di reintegro e altre modalità che riducano il tempo necessario alla gestione dell’ordine.
4. Colli di Bottiglia — alto rischio, basso impatto
Un componente altamente specifico disponibile presso un unico produttore o un trattamento speciale realizzato da pochissimi fornitori può avere un’incidenza economica relativamente bassa e, allo stesso tempo, essere indispensabile per continuare a produrre. Qui la priorità non è negoziare qualche punto percentuale di prezzo: è garantire la disponibilità.
Scorte di sicurezza, garanzie sui tempi di consegna e ricerca di alternative tecniche diventano quindi molto più importanti della pura riduzione del prezzo.
Dal modello teorico alla pratica: il caso MetalNova
Conoscere i quattro quadranti, però, non basta. Il vero problema operativo è un altro: come facciamo a decidere oggettivamente dove posizionare ogni acquisto? Non possiamo definire una famiglia “strategica” semplicemente perché ci sembra importante. Servono dati il più possibile misurabili.
Il primo passo è evitare di classificare migliaia di singoli codici. In una PMI è generalmente più utile raggruppare gli acquisti in famiglie merceologiche che condividono caratteristiche simili. A quel punto dobbiamo misurare separatamente le due dimensioni della matrice.
Misurare l’impatto economico
Nel modello utilizzato per MetalNova partiamo dalla spesa annua della famiglia:
Esempio didattico: il calcolo seguente è presente anche nel Manuale Acquisti. In azienda è invece opportuno utilizzare la spesa effettivamente registrata negli ordini o nelle fatture.
Ogni SUP-001 richiede 3,5 kg di lamiera S235JR. Con un budget annuale di 10.800 prodotti, il fabbisogno teorico è: 10.800 × 3,5 = 37.800 kg
Considerando il costo standard di 1,20 €/kg:
37.800 × 1,20 = 45.360 €
Nel caso didattico MetalNova possiamo quindi utilizzare 45.360 € come valore teorico annuo della famiglia Lamiera.
Calcoliamo la sua incidenza sulla spesa complessiva degli acquisti. Per trasformare questa percentuale in un indicatore utilizzabile nella matrice, nel caso didattico MetalNova viene utilizzata una scala da 1 a 5:
| % della spesa acquisti | Punteggio impatto |
|---|---|
| ≤ 2% | 1 |
| > 2% e ≤ 5% | 2 |
| > 5% e ≤ 10% | 3 |
| > 10% e ≤ 20% | 4 |
| > 20% | 5 |
È importante una precisazione: queste soglie sono una scelta didattica del caso MetalNova e non fanno parte del modello originale di Kraljic. In una situazione reale devono essere adattate alla distribuzione della spesa e alla rilevanza strategica delle famiglie acquistate.
Misurare il rischio di fornitura
Questa è generalmente la parte più difficile. Il Supply Risk non è un numero che possiamo semplicemente estrarre dal gestionale. Dobbiamo costruirlo utilizzando più informazioni. Nel caso MetalNova vengono considerate quattro variabili:
| Criterio | Peso | Domanda da porsi |
|---|---|---|
| Numero di fornitori qualificati | 35% | Quante alternative reali abbiamo? |
| Lead Time | 25% | Quanto tempo serve per ricevere il materiale? |
| Sostituibilità tecnica | 25% | Possiamo cambiare materiale/fornitore facilmente? |
| Rischio logistico/geografico | 15% | Quanto è vulnerabile la catena di fornitura? |
Anche questi pesi rappresentano un modello interno costruito a fini didattici, non valori prescritti dal modello originale.
Dal punteggio al quadrante
Per trasformare le valutazioni qualitative in un indicatore utilizzabile nella Matrice di Kraljic, assegniamo a ciascun criterio un punteggio da 1 a 5 e calcoliamo il Supply Risk attraverso una media ponderata.
Supponiamo che una famiglia di acquisto ottenga i seguenti punteggi:
- Numero di fornitori qualificati: 4
- Lead Time: 3
- Sostituibilità tecnica: 5
- Rischio logistico/geografico: 2
Applicando i pesi definiti per il caso MetalNova:
Supply Risk = (4 × 35%) + (3 × 25%) + (5 × 25%) + (2 × 15%) = 3,70
Il risultato è quindi un Supply Risk pari a 3,70 su 5.
Nel caso MetalNova consideriamo basso un rischio fino a 3 e alto un valore superiore a 3. La famiglia analizzata presenta quindi un rischio di fornitura alto.
A questo punto possiamo incrociare il Supply Risk con l’impatto economico. Una famiglia con alto impatto economico e alto rischio di fornitura ricade nel quadrante Strategico; con basso impatto economico e alto rischio di fornitura ricade invece tra i Colli di Bottiglia.
Nota: punteggi, pesi e soglie utilizzati nell’esempio sono stati definiti a scopo didattico per il caso MetalNova. In azienda devono essere adattati alle caratteristiche della propria supply chain e ai dati disponibili.
La matrice deve portare a una decisione
Lo scopo della Kraljic non è ottenere un bel grafico da inserire in una presentazione. Deve aiutare il Buyer a rispondere a quattro domande operative:
Dove devo negoziare?
Sugli acquisti Leva.
Dove devo costruire una partnership?
Sugli acquisti Strategici.
Dove devo proteggermi dal rischio di fermo?
Sui Colli di Bottiglia.
Dove devo smettere di perdere tempo amministrativo?
Sugli acquisti Non Critici.
Questa è la funzione operativa della Matrice di Kraljic: decidere dove deve concentrarsi il tempo del Buyer e quale strategia utilizzare per ciascuna famiglia di acquisto.
Inoltre, la classificazione non è statica. Una famiglia può cambiare quadrante se cambiano disponibilità, Lead Time, numero di fornitori qualificati o condizioni della supply chain.
Dal Manuale Acquisti di Officina PMI
Questo articolo è un estratto rielaborato del Capitolo 3 del Manuale Acquisti, nel quale il caso MetalNova prosegue costruendo concretamente la matrice: dalla definizione delle famiglie alla valutazione dei fattori di rischio, fino al calcolo dei punteggi e al posizionamento nei quattro quadranti.
Nel manuale il modello viene inoltre collegato al Cruscotto Acquisti Excel, dove Spend Analysis, Impact Score, Supply Risk e quadrante vengono integrati nello stesso flusso operativo.